Gravierende Fehleinschätzungen können verschiedene Hintergründe haben. Einerseits kann die Ursache in der Aufgabe oder der Beurteilungsumgebung liegen („systembedingt“). Und auf der anderen Seite können durch den Beurteilenden selbst – also die Führungskraft – oder den Mitarbeiter Beurteilungsfehler entstehen.
Systembedingte Feedback-Fehler
1. Zu wenig Beobachtungsgelegenheiten
Hat die Führungskraft den Mitarbeiter nur selten bei seiner Arbeit beobachtet, kann ihr Feedback auch nur auf diesen wenigen kleinen Ausschnitten beruhen. Vielleicht entgehen der Führungskraft so wesentliche andere Beobachtungen, die das Urteil maßgeblich verändern würden.
Tipp: Schaffen Sie so viele Beobachtungsgelegenheiten wie möglich und gehen Sie öfter bei Ihrem Team und jedem einzelnen Mitarbeiter vorbei. Haben Sie zu wenig Gelegenheit gehabt Eindrücke zu sammeln, sollten Sie das Feedbackgespräch mit dieser Begründung besser verschieben.
2. Ungeeignete Aufgaben
Es gibt Aufgaben, die eher im Hintergrund stattfinden und von denen eine Führungskraft eher wenig mitbekommt. Mancher Mitarbeiter arbeitet auch viel lieber “hinter den Kulissen” und macht dort einen hervorragenden Job. Da er jedoch kaum wahrgenommen wird, besteht die Gefahr, dass er nur durchschnittlich oder schlechter bewertet wird.
Tipp: Widmen Sie jedem einzelnen Ihrer Mitarbeiter Zeit und schätzen Sie auch die Aufgaben im Hintergrund wert. Nicht selten leisten gerade die Mitarbeiter einen großartigen Job, der eine wesentliche Basis für die anderen Kollegen im Team ist (z.B. Abrechnungen, Reportings).
3. Herausragende Ereignisse
Kommt es im Beurteilungszeitraum zu besonderen Vorkommnissen – positiver oder negativer Art – kann dies das gesamte Feedback verfälschen. Hat ein Mitarbeiter beispielsweise einen folgenschweren Fehler begangen, fällt auch das Gesamturteil oft negativ aus. Positive Beobachtungen werden relativiert oder fallen ganz unter den Tisch. Das gleiche Prinzip kommt auch bei sehr positiven oder anderen besonderen Ereignissen vor (z.B. längere Krankheit des Mitarbeiters, besonders hohe Arbeitsbelastung usw.).
Tipp: Versuchen Sie das „Ereignis“ bei Ihrer Beurteilung auszuklammern, z.B. mit der Frage: „Wie schätze ich die Arbeit von X ansonsten ein, wenn Y nicht passiert wäre?“. Und fragen Sie sich, ob das Ereignis und wie sich der Mitarbeiter dann verhalten hat, repräsentativ für den gesamten Zeitraum sind.
4. Keine Vergleichsmöglichkeiten
Übernimmt ein Mitarbeiter neue Aufgaben, die sonst kein anderer wahrnimmt, fällt eine Beurteilung schwer. Es gibt keinen Vergleich zu anderen Kollegen oder zum vorherigen Beurteilungszeitraum. Tendenziell schleichen sich aus Unsicherheit hier auch Fehler bei der Beurteilung ein (in die eine oder andere Richtung).
Tipp: Ziehen Sie zum Vergleich zumindest ähnliche Aufgaben heran und gleichen Sie die Leistung des Mitarbeiters mit den zuvor gesetzten Zielen ab.
5. Fehlende Beurteilungsbasis
In manchen Unternehmen gibt es feste Beurteilungskriterien und Feedback-Bögen. Damit kann zumindest sichergestellt werden, dass alle Mitarbeiter nach den gleichen Kriterien beurteilt werden. Gibt es diese Standards nicht, sind Beurteilungen nicht vergleichbar und Fehler vorprogrammiert.
Tipp: Nutzen Sie die Vorlagen, die es in ihrem Unternehmen gibt und klären Sie im Vorfeld, was sich hinter den Kriterien genau verbirgt. Klären Sie auch, was genau welcher Wert auf der Skala (z.B. 1-5) zu bedeuten hat, z.B. Was bedeutet die „5“? “Hat alle Anforderungen erfüllt“ oder doch eher „hat alle Anforderungen übertroffen“? Gibt es in Ihrem Unternehmen keine Feedback-Bögen, dann stellen Sie zumindest für Ihr Team sicher, dass Sie dort die gleichen Kriterien bei der Beurteilung ansetzen.
Beurteilungsfehler durch die Führungskraft
6. Erster Eindruck
„Der erste Eindruck zählt.“ Allzu oft färbt der erste Eindruck jedoch auch das Gesamturteil. Innerhalb sehr kurzer Zeit sortieren wir unser Gegenüber in die Kategorie „Sympathisch“ oder „Unsympathisch“- das ist zwar menschlich, aber eine schlechte Beurteilungsbasis. Feedback sollte auf Beobachtungen – also konkreten Informationen – beruhen und nicht nur auf einem ersten Gefühl oder Vorurteil.
Tipp: Notieren Sie Ihre Beobachtungen regelmäßig und machen Sie sich bewusst, dass Sie die Leistung von Mitarbeitern, die Ihnen sympathisch sind, nicht positiver bewerten sollten.
7. Übernommenes Urteil
Kommt man als Führungskraft neu ins Team, hat man meist Zugriff auf Feedback-Bögen aus der Vergangenheit. Manchmal gibt auch der frühere Vorgesetzte Ihnen seine Einschätzung zu den Mitarbeitern mit. Hier ist zu berücksichtigen, dass diese Beurteilung unter anderen Bedingungen, zu einer anderen Zeit und durch einen anderen Vorgesetzten stattgefunden hat. Auch wenn diese Informationen hilfreich sein können, sollte man sich ein eigenes Urteil bilden und vorgefasste Meinungen nicht ungeprüft übernehmen.
Tipp: Überlegen Sie sich gut, ob Sie frühere Beurteilungen gleich am Anfang kennen müssen. Machen Sie sich vielleicht zunächst selbst ein Bild und gleichen dies später mit früherem Feedback ab.
8. Subjektive Einschätzung
Jede Führungskraft bringt ihre eigenen Erfahrungen, Werte und Leistungsmaßstäbe mit. Hier ist zu prüfen, ob die eigenen (extremen) Vorstellungen zum Unternehmen und dem Beurteilungszweck passen. Wer zum Beispiel viel Wert auf Pünktlichkeit legt, läuft sonst Gefahr die Leistungen von tendenziell eher unpünktlichen Mitarbeitern schlechter zu bewerten als sie tatsächlich sind.
Tipp: Beschäftigen Sie sich mit Ihren Werten und hinterfragen Sie deren Einfluss auf die Beurteilung Ihrer Mitarbeiter. Schmälern ein seltsamer Humor oder ein unaufgeräumter Schreibtisch wirklich die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters?
9. Selektive Wahrnehmung
Es ist ein bekanntes Wahrnehmungsphänomen, dass wir bevorzugt das sehen, was wir kennen und was wir gerne sehen wollen. Auch hier lauert eine Fehlerquelle beim Beurteilungen von Mitarbeitern. Neue und unerwünschte Eindrücke werden leichter verdrängt und fließen damit nicht oder kaum ins Urteil ein.
Tipp: Fragen Sie sich rückblickend, was Sie im Beurteilungszeitraum überrascht hat und ob es vielleicht noch andere neue, bis dahin unbekannte Beobachtungen gab. Fangen Sie beim Zusammenstellen Ihres Feedbacks am besten mit diesen vermeintlichen „Ausreißern“ an.
10. Abstrahl-Effekt
Hat ein Mitarbeiter eine hervorstechende Eigenschaft oder eine außergewöhnliche Leistung gezeigt, ist man geneigt ihn auch in anderer Hinsicht ähnlich einzuschätzen. Mitarbeiter, die beispielsweise besonders engagiert sind, werden dann auch als sehr selbstständig oder proaktiv beurteilt.
Tipp: Beurteilen Sie jedes Kriterium separat und losgelöst von den anderen. Das stellen Sie sicher, indem Sie jedem Kriterium auch jeweils andere Beobachtung zuordnen können.
11. Bewusste Verfälschung
Um es vorweg zu nehmen: es mag Gründe geben, warum eine Führungskraft gezielt falsche Beurteilungen abgibt. Dieses Vorgehen ist jedoch nicht zu entschuldigen und stellt aus meiner Sicht eine Pflichtverletzung dar. Aber was kann es für Gründe geben? Manche konfliktscheue Führungskraft traut sich vielleicht nicht Kritisches anzusprechen. Andere übernehmen aus Zeitmangel oder Bequemlichkeit Beurteilungen aus der Vergangenheit. Und es soll auch Führungskräfte geben, die aus taktischen Gründen falsche Beurteilungen abgeben, um einen Mitarbeiter zu halten oder abgeben zu können. Nicht weniger verwerflich ist eine gezielte Bevorzugung oder Benachteiligung beim Feedback.
Tipp: Wer sich bei einer bewussten Verfälschung ertappt, sollte sich aus meiner Sicht dringend noch einmal mit seinem Rollenverständnis und seinen Werten als Führungskraft auseinandersetzen. Und ganz ehrlich: Was du nicht willst, das man dir tu, das füg auch keinem andern zu!
Mitarbeiterbedingte Feedback-Fehler
12. Selbstdarsteller
In fast jedem Team gibt es Mitarbeiter, die gerne im Mittelpunkt stehen und ein größeres Mitteilungsbedürfnis haben als andere. Diese Mitarbeiter treten auch mehr mit ihrem Vorgesetzten in Kontakt als andere und platzieren – bewusst oder unbewusst – Informationen zu Ihrem Verhalten und ihren Arbeitsergebnissen.
Tipp: Lassen Sie die Menge an Informationen, die Sie über einen Mitarbeiter haben, nicht in die Beurteilung fließen. Qualität vor Quantität!
13. Introvertierte Mitarbeiter
Neben den Selbstdarstellern gibt es natürlich auch Mitarbeiter, die ausgesprochen bescheiden und introvertiert sind. Sie geben der Führungskraft nur wenig Gelegenheit ihre Arbeitsleistung wahrzunehmen.
Tipp: Geben Sie Mitarbeitern, die nicht von allein über ihre Erfolge sprechen, im Einzelgespräch die Gelegenheit zu Wort zu kommen. Stellen Sie viele Fragen und seien Sie besonders aufmerksam bei diesen Mitarbeitern.
14. Rollenverhalten
Mitarbeiter passen häufig Ihr Verhalten an, je nachdem was sie glauben, was von Ihnen erwartet wird. Das kann bewusst oder unbewusst stattfinden. Viele Menschen wollen positiv beurteilt werden und passen daher ihr beobachtbares Verhalten an. Das kann zu Beurteilungsfehlern führen, wenn der Mitarbeiter sich in vermeintlich unbeobachteten Momenten anders verhält.
Tipp: Sammeln Sie möglichst viele Beobachtungen aus verschiedenen Situationen. Und werden Sie hellhörig, wenn ein Mitarbeiter zum Beispiel beim Kunden sehr beliebt ist aber im Team eher gemieden wird.
15. Bewusste Täuschung
Wie schon ausgeführt, wünschen sich die meisten eine positive Beurteilung. Das kann dazu führen, dass Mitarbeiter bewusst falsche Arbeitsergebnisse vortäuschen, Falschangaben machen (zum Beispiel zu Terminen) oder Fehler vertuschen.
Tipp: Lassen Sie sich Arbeitsergebnisse belegen und stellen Sie auch überraschende Fragen (Was war die größte Herausforderung bei dem Projekt? Das Timing war ja ziemlich eng: es wundert mich, dass Du das trotzdem geschafft hast?) Und prüfen Sie Ihre Fehlerkultur im Team: wie offen geht man mit Fehlern um? Wie reagieren Sie, wenn ein Mitarbeiter einen Fehler zugibt?
Fazit
Es gibt also einiges, was bei der Beurteilung schief laufen kann. Hat man diese Fehlerquellen aber „auf dem Schirm“, steigt die Qualität des Feedbacks und damit der Wert der Beurteilung für den Mitarbeiter. Auch wenn das etwas Zeit kostet, kann ich nur empfehlen, nicht erst kurz vor einem Feedbackgespräch seine Beobachtungen zu sammeln. Suchen Sie möglichst oft das Gespräch mit allen Mitarbeitern und notieren Sie auch mal zwischendurch Ihre Eindrücke.